14 Haziran 2009 Pazar

DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ


İşletmenin sektöründeki rekabet üstünlüğü, işletmenin büyüklü küçüklü tüm faaliyetlerinin başarısına bağlıdır. Bu faaliyetler, rakiplerden daha fazla değer yarattığı ölçüde işletmeye rekabet üstünlüğü sağlar. Değerin yaratılıp yaratılmadığı müşterinin satın aldığı mal ve hizmeti algılaması sonucu ortaya çıkar. Fayda/Maliyet oranı 1 veya 1’den büyük olduğunda müşteri için değer yaratılmış olur.

İşletmede değer yaratmak için yürütülen tüm faaliyetler bir maliyet unsudur. Burada beklenen, katlanılan maliyetlerin daha büyük değerler yaratmasıdır. Yani yaratılan değer, katlanılan maliyetten dazla olmalıdır. Tam tersi durum olumsuz bir sonuçtur. Bu maliyetlerle işletmelerin yarattıkları değer toplamı, diğer rakiplerinkinden fazla olmalıdır.

İşletmede değer yaratan faaliyetin belirlenmesi:

HOFER İŞ BİRİMLERİ PORTFÖY YÖNETİM MATRİSİ

Hofer analizi, işletmelerin içinde bulundukları yaşam evresini göz önüne alarak inceleyen bir yöntemdir. Matris, işletmelerin stratejik analizlerini, rekabet durumlarını ve ürün-Pazar yaşam evresi durumlarını dikkate alarak yapmaya çalışmaktadır.

Matrisin dikey ekseni, işletmenin ürünlerinin ve pazarının yaşam evrelerini göstermektedir. Dikey eksen ayrıca, faaliyet konusu ürün ve pazarın içinde bulunduğu evreler itibari ile gelişim, büyüme, toparlanma, olgunluk ve düşüş evreleri olarak ayrılmıştır.

Matrisin yatay ekseni ise, işletmenin sektör veya pazardaki rekabet durumunu belirtmektedir. Bu eksende işletmelerin pazarda faaliyet gösteren diğer rakiplerine göre rekabet durumu güçlü, orta ve zayıf olarak gösterilmiştir. İşletmenin rekabet durumu incelenirken göreceli Pazar payı, üretim imkanları gibi faktörler yanında rekabeti etkileyen faktörler de dikkate alınarak durum tespiti yapılabilir.

Matriste yer alan daireler, işletmenin faaliyette bulunduğu pazarın göreceli büyüklüğünü belirtmektedir. Daire içindeki üçgen kısımlar ise o pazarda işletmeye ait mutlak Pazar payını göstermektedir.

  • A işletmesi bir yıldız işletme görünümündedir. Bu nedenle üstünlüğünü ve Pazar durumunu koruyabilmesi için gerekli nakit akışı ve yatırımlarla desteklenmelidir.
  • B işletmesi de hemen hemen A işletmesi ile aynı durumdadır. Bu nedenle aynı öneriler onun için de yapılabilir. Durumu güçlü olmasına rağmen Pazar payının düşük olmasının sebepleri araştırılmalıdır.
  • C işletmesinin Pazar payı ve rekabet durumu çok düşüktür. Ancak faaliyette bulunulan Pazar büyüme aşamasında olduğundan bu işletme için kaynak ve nakit aktarımı yapılabilir. C işletmesi tam manası ile belirsiz bir işletmedir.
  • E ve F işletmeleri nakit deposu durumundadır. Pazar artık olgunluk evresindedir. İki işletmenin Pazar payı yüksek, rekabet durumları yükselme eğilimindedir. Bu işletmelerin yarattıkları nakit imkanları farklı sektörlerde değerlendirilebilir.
  • G işletmesinin pazarı düşüşe geçmiştir. Daralma daha da artabilir. İşletmenin rekabet durumu ve Pazar payı düşüktür. Bu durum, işletmenin sorunlar bölgesinde olduğunu göstermektedir. En makul çözüm tasfiye edilmesi veya elden çıkartılmasıdır.

Hofer matrisinin en önemli özelliği stratejik analizi işletmenin rekabet durumunu, ürün-Pazar yaşam evresini, faaliyette bulunduğu pazarın büyüklüğünü ve pazardaki payını dikkate alarak yapmasıdır.

SWOT ANALİZİ


İngilizce; strenghts, weaknesses, opportunuties ve threads kelimelerinin baş harfleridir.

Analiz neticesinde işletmenin dış çevresi incelenerek fırsatlar ve tehditler, iç çevresi incelenerek de zayıflıklar ve üstünlükler tespit edilir. Analiz sonucunda oluşturulan matriste bütün verilere yer verilmez, yalnızca en önemlileri kullanılır.

Fırsatlar: dış çevrenin analizi neticesinde işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır. Dış çevre unsurları sürekli değişim halindedir. İşletmenin bu fırsatlardan faydalanabilmesi için yetenek ve varlıklarının rakiplerininkilerden daha üstün olması gerekir.

Üstünlükler: işletme iç çevresi analizi neticesinde ortaya çıkartılan, işletmenin rakiplerine göre daha üstün olduğu varlık ve yetenekleridir. Üstünlükler, fırsatları değerlendirmede ve tehditlere karşı direnç göstermede önemli unsurlardır.

Tehditler: dış çevre koşullarına bağlı olarak fırsatların aksine işletmenin varlığını sürdürmesine engel teşkil eden olaylardır. İşletme bu tip durumlara üstünlükleri ile cevap verir.

Zayıflıklar: işletmenin varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplere göre güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtir. Doğaldır ki stratejiler zayıflıklar üzerine kurulamaz. Belirlenen zayıflıklar muhakkak giderilmelidir.


PAZARLAMADA FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ

Standart mal ve hizmetlerin müşteri beklentilerine cevap vermediği ortamlarda işletmeler müşterilerin arzu, gereksinim ve beklentilerine uygun olarak farklı çözümler bulmak zorundadır. Sektörde rekabet edebilmenin diğer bir yoludur. Herkesin yaptığından farklı uygulamalar yaparak, müşteri tercihini kendi mal ve hizmetlerine yöneltmek farklılaştırma stratejisinin esasıdır.

Farklılaştırma, genelde işletmenin mal ve hizmetlerindeki farklılaştırma olarak düşünülmektedir. Mal ve hizmette farklılaştırma daha çok pazarlama stratejileri ile alakalıdır. İş yönetim stratejileri içerisinde yer alan farklılaştırma stratejisi, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde bir getiri sağlamaya yönelik bir stratejidir.

İşletme, farklılaştırma stratejisi ile rakiplerden farklı bir şekilde müşteri beklentilerini yerine getirerek ve bunun karşılığında müşterinin ödemeyi kabul ettiği daha yüksek bir fiyatı uygulayarak sektör ortalaması üzerinde bir getiri elde etmeye çalışır. Dolayısı ile bu stratejide temel hareket noktası kapsamlı olarak araştırılmalıdır. Müşteri beklentileri ürün, kalite, hizmet, teknoloji, davranış gibi hususlarda gerçekleşebilir. Bu özelliği ile farklılaştırma sadece ürün farklılaştırması anlamına gelmemektedir.

Maliyet liderliği stratejilerinde olduğu gibi burada da değer zinciri analizi bir teknik olarak kullanılmaktadır. Zira farklılaştırma işletmenin tüm faaliyetlerine uygulanabilir. Birbirine bağlı tüm faaliyetlerde gerçekleştirilecek farklılaştırmalar toplam değeri artıracak, müşteriler de beklentilerinin karşılanması nedeni ile daha yüksek bir fiyat ödemeye hazır olacaklardır.

Dikkat edilmesi gereken bir konu; farklılaştırmanın ne derecede olacağıdır. Müşterinin nereye kadar ne kadar fark ödeyeceğini bilmek gerekir. Dolayısı ile ilk hedef kitlenin doğru tespiti önemlidir.

Farklılaştırma stratejisi hem talep edilecek fiyatı yükseltirken hem de marka bağlılığı yaratmada etkili olabilmektedir.

Farklılaştırma stratejisi ile işletme; olası rakiplerin, ikame malların, tedarikçilerin, müşterinin pazarlık gücünün ve mevcut rakiplerinin yarattıkları tehditleri bertaraf edebilir.

Farklılaştırma stratejisinin sakıncaları ise; müşterilerin farklılığı algılayamaması, rakiplerin farklılıkları taklit edebilmesi, farklılığın zamanla müşteri için önemini yitirmesi ve maliyetlerin artması olarak ifade edilebilir.

6 Şubat 2009 Cuma

TÜRKİYE ve DÜNYADAN İNOVASYON ÖRNEKLERİ

TÜRKİYE’DEN İNOVASYON ÖRNEKLERİ

KOTON

…Bence geçen yılın en dikkat çeken firmalarından birisi Koton’idi. Hani şu “O” harfleri pamuk çiçeği şeklinde olan Koton firması. Bu firma daha çok yakın zamana dek oldukça küçük bir aile şirketi idi. Ben kendileri ile ilk tanıştığımda yılda 6 milyon dolar ciroları vardı. Çok olağan, ama güzel şeyler yapıyorlardı. Fakat patronlarının enerjik ve iyi ilişki yönetebilir kişilikleri ile yinede şirkete belli bir ivme vermiş ve oldukça hızlı büyümüşlerdi.

            Kendileri ile ikinci karşılaşmam 2001 yılının sonlarında oldu. Ciroları hatırı sayılır bir rakama ulaşmıştı. Bu cironun %30’u yurt dışına, kendi markaları olan Olé adı ile satılan ürünlerden oluşuyordu. Başta Zara-Mango karışımı bir çizgi izlemişler, bu yolda oldukçada başarılı olmuşlardı. Bu büyüme tempolarını kaybetmemek ve daha hızlı büyümek istiyorlardı. Ahh! Hepimiz istemez miyiz? Bunları konuştuğumuz yık ise tekrar hatırlatalım 2001 yılı sonu idi. Yani Şubat krizinin olduğu yıl. Büyümek istedikleri yıl ise, daha derin bir ekonomik krizin tüm sektörleri etkileyeceği 2002. Ve yurt içi ciroları, şirketin toplam cirosunun %70’ini oluşturuyordu.

            2002 yılı sonuna gelindiğinde Koton artık sıradan bir firma değil, yaptığı iş hiç de sıkıcı olmayıp tam tersine çok kimseyi bu konuda konuşturan, marka tanınırlığı oldukça yükselmiş ve hepsinden önemlisi ekonomik olarak başarılı olmuş bir firma idi. Bu denli derin bir krizin yaşandığı Türkiye’de bir yıl gibi bir zaman diliminde %300 büyüyüp cirolarını radikal bir şekilde artırdılar. Üstelik karlılıklarını korumak suretiyle.

            Peki nasıl yaptılar? Öncelikle şirketin sahibinin toplam kalite vb gibi konulara pek sıcak olmayan bir yaklaşımı vardı. Şirketin başındaki bu dostum kaliteye çok önem veren ama asıl kazancın ve büyüme fırsatlarının müşteriyi dinlemek ve anlamak yoluyla yakalanacağına inanan bir insandı. İşte bu nedenle de ilk yaptığı şey, bir müşteri profili araştırması yapmak oldu.

            Bu araştırma müşteriler ve rakipler hakkında oldukça önemli bilgiler taşıyordu. Bunun ardından yaptıkları, bir metot üzerinden giderek, bu bilgiler ışığında Koton’u nasıl farklı bir marka yaparız çalışmasına koyulmak oldu. Bu çalışmaların sonucunda elde edilen bulgulardan bazıları şunlardı:

  1. Mağazalara eşleri ile gelen bayanlar eşlerinin sıkılmaları nedeni ile mağazada yeterince zaman harcayamıyorlar. Oysa mağazada ortalama 25 dakika geçiren bir bayan yüksek bir olasılıkla alışveriş yapıyor. O zaman beyler üzerine odaklanıp, mağazada keyifli zaman geçirmelerini nasıl sağlayabiliriz sorusunu irdelediler. Bunun sonucunda buldukları fikirlerden bazılar şunlardı: mağazaların içine birer Amerikan bar yapalım, hanımları mağazayı gezerken beyler burada bir iki kadeh içki içsinler ve içkiler ücretsiz olsun; bir internet köşesi kuralım ve beyler burada e-postalarını kontrol edip internette gezinebilsinler; ayrıca rahat bir koltuk takımı ve yanlarına gazete dergi koyalım ki okuyup vakit geçirsinler; bir bilardo masası veya langırt masası koyalım, gereğinde çocukları ile burada oynayabilsinler vs vs
  2. Koton müşterisi olan, daha ziyade 30 yaşın altındaki genç insanlar “trendy” tasarımları, sık değişen modelleri ve makul fiyatları seviyorlar. O zaman tasarım konusuna odaklanalım, tasarımda farklılaşalım, mağazalara günde 15 yeni model sürelim ve fiyatları makul tutalım.
  3. Yurt dışı bayiler için siparişlerin termin süresi hayati bir önem taşıyor, özellikle de tekrar siparişlerin termin süresi. O zaman öyle bir sistem kuralım ki normalde 5 ila 10 hafta sürebilecek olan temrinleri garantili olarak 3 haftaya indirebilelim.

Bunlar çalışmaların çıktılarından sadece bir kaçı. Ama bence en önemlilerinden bir kaçı. Daha onlarca farklılaşma alanı belirlendi. Ve bunların en gerekli olanları, örneğin yukarıda saydıklarım, hayata geçirildi. Diğerleri ise zaman içinde uygulamaya alınacaktır..

      Tabi bu farklılıkları yaratmanın yanı sıra bunların doğru iletişimi de çok hayatidir. Koton bu konuda da, yine bence, çok akıllı bir strateji ile bu yeni özelliklerini muhteşem reklam paraları harcamadan ama çok etkili olarak duyurabildi. İnsanlar gerçekten Koton hakkında konuşuyor, ama Koton reklamlarını konuşmuyor… Oysa insanlar Koton’da olduğu gibi ürünlerden, tasarımlardan, mağazalardan vb konuşuyorsa o zaman satış şansınız birden bire farklılaşır..

 

Kaynak: Prof. Dr. Arman KIRIM, Mor İneğin Akıllısı, İstanbul, 2004, syf 23, 24, 25, 26

GOLDAŞ

      Goldaş yenilikçilikle ayrılıyor. Geleneksel sektörlerden biri olan kuyum, son yıllarda şirketlerin markalaşma ve mağazalaşma ataklarına sahne oluyor. Bu şirketler arasında da Goldaş, uygulama ve hizmetleri ile fark yaratıyor. Goldaş Kuyumculuk Genel Müdürü Sedat Yalınkaya, kurulma aşaması öncesinde yaptıkları çalışmalarda sektörün dinamizm içermeyen, rutin ve klasik özelliklerinin ön plana çıktığını gördüklerini söylüyor. Şirket bu nedenle farklılaşmak amacıyla takıyı yatırım aracı olarak değil, aksesuar olarak kodladı. Bu yaklaşım çerçevesinde tasarım, müşteri hizmetleri, mağaza konseptleri, teknoloji, ve ürün çeşitliliği gibi süreçlerde çalışmalar başlatıldı ve farklı bir marka imajı oluşturuldu. Sedat Yalınkaya, nasıl fark yaratan şirket olduklarını ise şöyle anlatıyor:

      “Geçirdiğimiz süreçte gerçekleştirdiğimiz ilkeler Goldaş ve sektör için önemli adımlardı. Tüketicilere sektörde Kalite Güvence Sistem Sertifikası veren ilk şirket biz olduk. Ayrıca onları internetten satış, terazinin olmadığı Goldaş adı taşıyan mağazalar, CD katalog, Ar-Ge laboratuarı, lisanslı ürün çalışmaları gibi ilklerle de tanıştırdık. Ayrıca 1999’da İMKB’ye kote olarak sektörün ilk ve tek halka açık şirketi olduk”

      Şirket yarattığı yeni markalarla da sektöre yeni bir soluk getiriyor. Gümüş takı ve aksesuar markası Silver S’sign, yüz binlerce seçenek arasından yeni evlenecek çiftlerin alyanslarını kendilerinin tasarlamalarına olanak sağlayan Wedding D’sign ve minik külçeler halinde üretilen Goldaş ChipGold, Goldaş’ın yeni markaları.

 

Kaynak: Capital Dergisi, Ocak 2006, Syf 54

 

DÜNYADAN İNOVASYON ÖRNEKLERİ 

FİNLANDİYA

Finlandiya Başarısını İnovasyona Borçlu

Dünya Ekonomik Forumu’nun yaptığı rekabetçilik araştırmalarına göre son yılların rekabet gücü en yüksek ülkesi Finlandiya.

Ülke, inovasyona yaptığı yatırımla, güçlü bir ekonomi ve yaşam seviyesi yüksek bir toplum yaratmayı başardı. Fin hükümeti, yaklaşık 20 yılı önce inovasyona büyük kaynaklar ayırmaya ve inovasyonu teşvik eden bir ortam yaratmaya başladı. Bu yatırımlar, ekonomik durgunluk dönemlerinde bile azalmadı. 1990’ların başında yaşanan ve işsizliği yüzde 20’lere tırmandıran krizin etkileri de bu sayede hızla atlatıldı. Krizden hemen sonra kapsamlı bir ulusal eğitim ve araştırma programı başlatıldı. Bu programın bir gereği olarak üniversiteler ve şirketler arasında güçlü bir ağ kuruldu. Böylelikle ormancılığa ve tarıma dayanan ekonomi, yerini hızla sanayiye dayalı ekonomiye, ardından da inovasyon ekonomisine bıraktı. 2000’li yıllarda, bilişim teknolojileri sektörü Finlandiya ekonomisinin itici gücü haline geldi.

 

Bunun yanında, metal ve mühendislik sektörleri ile orman ürünleri sanayiinde de inovasyona dayalı rekabetçilik devlet tarafından desteklenmeye devam etti. Sonuçta, 1985’lerde 10.470 Dolar olan kişi başına düşen milli gelir, 2004’de 29.000 Dolar’a ulaştı.

 

Kaynak: Elçi Ş. “İnovasyon: Kalkınmanın ve Rekabetin Anahtarı”, 2006,http://www.teknolojitasarim.info/tt_club/club_inovasyon_nedir.htm

 

EASY JET

 

Stelios Hacıyannu tarafından 1995’te kiralık 2 Boeing 737’yle 3 şehir arasında uçmaya başlayan Easyjet, bugün 65’in üzerinde Avrupa havaalanına sefer düzenliyor. Şirketin 100 uçağı var.

Babası büyük bir armatör olan ve kendisine ilk adıyla hitap edilmesini isteyen Yunanistan doğumlu Stelios, Easyjet’i 28 yaşında kurdu. Stelios, Easyjet’in yanı sıra, Easygroup çatısı altında otelcilik, araç kiralama, internet kafeciliği, finans hizmetleri, pizzacılık ve film kiralama işlerini de yürütüyor. Kendisini ’seri yatırımcı’ olarak tanımlayan Stelios, her yıl “Easy” markası altında yeni bir şirket kurmak istediğini söylüyor.

’Kot pantolon fiyatına uçun’ sloganıyla yola çıkan Easyjet, stratejisini bilet fiyatlarını ucuz tutmak ve seyahat acentelerini devre dışı bırakmak üzerine kurdu.  Önceleri telefonla rezervasyon yapan Easyjet, şimdi biletlerin yüzde 95’ini internet üzerinden satıyor. Bilet fiyatlarını ucuz tutmak için başka yöntemler de uyguluyor: Uçuşlarda yemek verilmiyor. Yemek isteyen, parayla satın alıyor. Ayrıca Easyjet uçuşta çay ve kahve de ikram etmediği için hem tasarruf ediyor, hem de uçakta pek fazla sıvı tüketimi olmadığından tuvaletlerden birisini kaldırarak uçağa ekstra koltuk yerleştirme imkânı oluyor.

British Airways, Easjet’le rekabet edebilmek için 1998’de ucuz Go havayolu şirketini kurdu. Bunu bir reklam fırsatı olarak değerlendiren Stelios, 9 arkadaşıyla birlikte Go Airways’in Roma’ya yapılan “gala” uçuşuna bilet aldı. Easyjet’in “alameti farikası” turuncu tulum giyen 10 arkadaş, uçakta yol boyunca gazetecilere demeç verdi ve bedava Easyjet biletleri dağıttı. Go’nun uçuşundan çok, kendileri haber oldu. Bir süre sonra Stelios, Easyjet internet sitesinde Go’nun yıllık zararını doğru tahmin edenlere ücretsiz bilet vermeye de başladı. 2002’de Go’yu 374 milyon sterline satın aldı.

Reklam fırsatlarını da iyi değerlendiren Stelios, Yunan acenteler tarafından kendilerini devre dışı bıraktığı gerekçesiyle mahkemeye verilince, mahkemede kendisini desteklemeye geleceklere bedava bilet vereceğini açıkladı. Araba kiralama şirketi Hertz’le yaşanan benzeri bir sürtüşme sonrası, Hertz’in merkezi önünde yine turuncu tulumları giyerek arkadaşlarıyla pankartlı gösteri düzenledi.

Kaynak:Kobifinans Dergisi 12.Sayı

21 Ocak 2009 Çarşamba

İFLAS ETMİŞ TÜRK İŞLETMELERİNE 10 ÖRNEK

1-SÖNMEZ FİLAMENT

Türkiye’nin tekstildeki en önemli markalarından biri olan Sönmez Filament krizden kurtulamadı. Daha önce iki kez üretime ara veren firma bu kez üretimi tamamen durdurma kararı aldı.

Sönmez Holding şirketleri arasında yer alan Sönmez Filament 1972 yılında kurulmuştu. Türkiye’nin ilk polyester chips, iplik ve elyaf üreten entegre kuruluşu

olan şirketin kuruluş amaçlarının başında, yüksek kalitede her türlü polyester ipliği üretmek geliyordu.

Sönmez Filament’i kapatma kararı alan Sönmez Holding Bursa’nın en köklü ve en büyük gruplarının başında geliyor. Ali Osman Sönmez tarafından kurulan grup, tekstil, turizm, otelcilik, medya, inşaat ve enerji alanlarından 19 şirketle faaliuet gösteriyor.

Sönmez Filament’in sermayesinin yüzde 27.99’u Celal Sönmez’e, yüzde 17.96’sı Sönmez Endüstri Holding’e, yüzde 15.43’ü Sönmez A.S.F.’ye, yüzde 12.91’i Sönmez Pamuklu’ya ait. Sönmez Filament’in yüzde 25,91 hissesi ise İMKB’de işlem görüyor.

Sönmez Filament’in satış gelirleri, bu yılın ilk yarısında, 2007’nin aynı dönemine göre yüzde 13,2 oranında azalarak 23.8 milyon YTL’ye indi. Şirketin zararı ise yüzde 118 oranında artarak 2 milyon 691 bin YTL’ye çıktı.

Sönmez Filament’te 30 Haziran 2008 itibari ile 229 personel istihdam ediliyordu.

Sönmez Flament, konuyla ilgili olarak İMKB’ye bir açıklama gönderdi. Açıklamada Ağustos ayı başından beri piyasa şartlarındaki olumsuzluklar nedeniyle üretime ara verdiklerini belirten şirket yetkilileri, 06.11.2008 itibariyle piyasa koşullarında bir iyileşmenin tespit edilemediğini, aksine belirsizliğin daha da arttığını vurguladı.

Dampingli ithalat artışının yanında elektrik ve doğalgaz zamlarının da kendilerini olumlu bir beklentiden uzaklaştırdığı belirtilen şirket açıklamasında, şu ifadeler kullanıldı:

"2003 yılından bu yana zarar ediyor olmamıza rağmen kapasite daraltılması, verimlilik artışı gibi tedbirler ne yazık ki zararlı durumdan çıkabilmemiz için yeterli olmadı. 6 Kasım tarihine kadar üretime verilmiş olan aranın sürekli hale getirilmesine ve bugün itibariyle bütün üretim faaliyetlerimizin tamamen ve sürekli olarak sona erdirilmesine, kalması zaruri personel dışındakilerin iş akitlerinin fesh edilmesine karar verilmiştir."

Sönmez Filament’in üretimi tamamen durdurduğunu açıklamasının ardından İMKB’de işlem gören hisseleri de ek açıklama istenmesi nedeniyle işleme kapatıldı. Sönmez Filament hisseleri yüzde 1.85 düşüşle 0.53 YTL’den işlem görüyordu.

Ağustos başında 0.92 YTL olan hisseler, 26 Eylül 2007’de 2.46 YTL’ye kadar yükselerek tarihi zirvesine ulaşmıştı.

Sönemz Filament’in yüzde 25.91’i halka açık ve bu faaliyet durdurma kararı da hissedarları birebir olarak etkileyecek.

Konuyla ilgili olarak hurriyet.com.tr’nin sorularını yanıtlayan Borsa Yatırımcıları Derneği Başkanı (BORYAD) Ali Bahçuvan, bundan sonra şirketin hisse sırasının kapanacağını ve yatırımcılar için bekleme döneminin başlayacağını söyledi. Şirketin elindeki varlıkları satıp tasfiye ettikten sonraki duruma bakılacağını söyleyen Bahçuvan, şöyle devam etti:

"Eğer bu tasfiyeden sonra para kalırsa borsadaki hissedarlar buradan pay alabilir. Hatta bu pay şirketin hisse senedi değerinden daha fazla da olabilir. Ancak para kalmazsa yatırımcılar için de yapacak bir şey yok. Belki geçmişte yönetim kurulunun yanlış kararlar aldığını iddia ederek ilgili hukuki yollara başvurabilirler."

Bahçuvan, bundan sonra kriz nedeniyle bu tip haberlerin gelebileceğine işaret ederek borsa yatırımcılarının şirket seçerken dikkatli olmalarını önerdi.


2-VASCO-DETUR

20 yıllık turizmci Yusuf Örnek 'in sahibi olduğu Vasco -Detur Turizm iflas etti. Şirketin iflasıyla tatil için Türkiye 'de bulunan 500'den fazla Rus turisti mağdur etmemek için Antalyalı turizmciler imece usulü çalıştı. Türkiye Otelciler Federasyonu (TÜROFED ) ve Akdeniz Turistik Otelciler Birliği (AKTOB) önderliğindeki turizmciler, gelen turistleri aralarında paylaştırarak tatillerini sorunsuz tamamlamalarını sağladı. Vasco 'dan parasını alamayan otelciler, sektörün imajını zedelememek için turistlerin tatillerini yapmaları için tesislerini açtı. Rus turistlerin yarısı hafta sonu tatillerini tamamlayarak ülkesine dönerken önümüzdeki hafta sonuna kadar bölgedeki turistlerin de ülkelerine döneceği belirtildi. 

Vasco -Detur 'un yıllık turist kapasitesinin 40-50 bini Rusya'dan olmak üzere toplam 70 bine yakın olduğu vurgulanırken şirketin sahibi Yusuf Örnek 'in önümüzdeki aylarda gelecek turist operasyonunu devretmek için tur operatörleriyle görüştüğü, bazı turizm şirketlerinin de Örnek'e destek amacıyla birkaç turist kafilesinin transferlerini gerçekleştirdiği ifade edildi.

TÜROFED Başkanı Ahmet Barut, sektörün el ele vererek turistleri mağdur etmediğine dikkat çekerken AKTOB Başkanı Sururi Çorabatır da, iflas olayının ardından 2-3 günlük psikolojik bir sıkıntının olduğunu belirterek, Antalya'da 80 otelin durumdan etkilendiğini vurguladı.

Turizm Bakanlığı Müsteşar Yardımcısı Özgür Özaslan turizmde bu sabah internet sitesine yaptığı açıklamada, Vasco'nun 27 Haziran itibarıyla operasyonunu durdurduğunu belirterek, "Moskova'daki olumsuz yansımaları da bertaraf etmeye çalışıyoruz" dedi. Cem Kınay ve Oğuz Serim'in çoğunluk hissesine sahip olarak kurulan Vasco Turizm 'de tüm hisseler 2006'da Yusuf Örnek'in olmuş, şirketin Kınay ve Serim'le ilişkisi bitmişti. Örnek, Rusya pazarına Detur 'u alarak girmişti.

20 yıllık turizmci ve aynı zamanda felsefe Doktoru olan Dr. Yusuf Örnek sektörde tam bir entellektüel olarak tanımlanıyor. Örnek Vasco Turizm 'in iflas etmesinin ardından rahatsızlandı.

Piyasada Yusuf Örnek 'in borcunun 15 milyon Euro olduğu söylenirken bu durumu getiren faktörler şöyle değerlendiriliyor:

* Yusuf Örnek, ciddi bir büyüme yakaladı ancak yeterli finansal güce sahip olamadı. avanslar borçlarını kapatamadı.

* Geçmişte Yusuf Örnek 'le Vasco Turizm 'in ortakları arasında yer alan Cenk Kınay ve Oğuz Serim 'in kurduğu One Hotels Vasco'dan kaynak kullandı. Ancak One Hotels, sektörden çekilirken Vasco Turizm'i de etkiledi.

* Sektörde turist sayısı artarken maliyetler yükseldi ancak kârlar geriledi . Bu Vasco'yu da etkiledi.

 

3-MUDURNU TAVUKÇULUK

Sabit kur uygulamasına güvenerek yeni yatırımlara girişen Mudurnu Tavukçuluk, dalgalı kura geçilmesi ve bankaların üzerine gelmesi sonrası iflas etti.

Mali sıkıntı içinde bulunan ve satışı için görüşmeler yapılan Mudurnu Tavukçuluk iflas etti. Mudurnu Tavukçuluk A.Ş.’denBorsa’ya gönderilen açıklamada, şirket aleyhine İstanbul 2.Asliye Ticaret Mahkemesi’nde açılan 2001/1017 esas sayılı davanın yargılaması sonucu, 26 Mart 2002 tarihinde şirketin iflasına karar verildiği duyuruldu. Açıklamada, iflas tasfiye işlemlerinin İstanbul 1. İflas Dairesi’nin 2002/6 sayılı dosyasıyla başlatıldığı kaydedildi.

Türkiye’deki beyaz et üretiminin büyük bölümünü gerçekleştiren Mudurnu Tavukçuluk’un darboğaza girmesi üzerine şirketin kurtarılması için girişimler başlatılmıştı. Bu arada şirketi kurtarmak için bir diğer girişim, Başbakanlık nezdinde yapıldı. Tavukçuluk ile geçimini sağlayan 3 bin üretici, 2080 işçi, 200 nakliyeci ve 150 tedarikçiyle beraber Mudurnu’da yaşayan 25 bin kişi adına başta Bolu Belediye Başkanı olmak üzere, sivil toplum örgütü yöneticilerinin imzasıyla Şubat ayında Başbakan Bülent Ecevit’e mektup gönderildi. Mektupta, Mudurnu Tavukçuluk A.Ş.’de üretimin durduğu, 3 aydır işçilerine, üreticilerine, tedarikçilerine para ödeyemez durumda olduğu bildirildi.

Mudurnu Tavukçuluk A.Ş. Yönetim Kurulu Başkan Vekili Oktay Türesin, 19 Ekim 2001 tarihinde yaptığı açıklamada, yeniden üretime başlayabilmek için 10 milyon dolarlık kaynak beklediklerini bildirdi. Devletin daha önceden ilan ettiği sabit kur uygulamasına güvenerek yeni yatırımlara girişen şirketin, ‘dalgalı kura geçilmesi ve bankaların bir anda üzerine gelmesi’ sonucunda, toplam 35 milyon dolarlık bir borç tablosu ile karşı karşıya kaldığını belirten Türesin, binlerce ailenin perişan olduğuna dikkati çekti. Türesin, şirketin 2 bin 200 personeli, 560 restoranında çalışan 1.000 görevlisi, 55 bayi zincirinde yer alan 400 insanı, 7 bini aşan üreticisi, tedarikçisi ve nakliyecisi ile üretime yeniden başlayacağı günleri beklediğini vurgularken, şu görüşleri dile getirmişti: ‘Ekonomiye yılda 100 milyon dolar katkı sağlayan, devletimize yılda 15 milyon dolar civarında vergi ve prim ödeyen Mudurnu Tavukçuluk, üretime yeniden başlayabilmek için 10 milyon dolarlık bir kaynak beklemektedir.’      

4-ELEGANT

Ev tekstili sektöründe dünyanın 3. büyük markası olan ‘Elegant’ battı. 1800 kişi işsiz kaldı. Devlet Bakanı Kürşad Tüzmen’in başarı plaketi verdiği şirketin 5 fabrikasından 2’si, bir bankaya olan yaklaşık 34 milyon YTL’lik borcundan dolayı konan haciz nedeniyle satışa çıkarıldı. ‘Elegant’ markasıyla dünyanın 54 ülkesine ev tekstili ürünleri ihraç eden Tekerekoğlu Tekstil, yurtiçi ve dışında 300’ü aşkın bayiye ulaşmıştı.

Şirket, dövizli kredi borcunu ödemekte güçlük çekti. Şirket ortakları Arif, Mustafa ve Cemal Tekerekoğlu kardeşlerin de arası sıkıntılar nedeniyle açıldı. Ortak karar alınamayınca, 38 milyon dolar olan kredi borcu ödenemeyip, 42 milyon dolara ulaştı. Çalışanların maaşlarının aylarca ödenememesi ve sıkıntının aşılamaması üzerine özellikle son 6 ayda kademeli olarak işçi çıkarılmaya başlandı. Ödeme noktasındaki tıkanıklık aşılamayınca 5 fabrikada üretim durduruldu, toplam 1800 işçi işsiz kaldı.

Toplam 5 milyon YTL alacakları bulduğunu söyleyen işçiler kent merkezinde, yazılı ilanlar dağıttı. İşçiler, şirketin banka tarafından yeniden Cemal ve Mustafa Tekerekoğlu’na satılacağını, onlarında tüm işçi, maliye, SSK, belediye borçlarının üstüne yatacağını iddia etti. Ağabey Arif Tekerekoğlu da şirketin kardeşleri yüzünden battığını, bankanın fabrikayı yeniden kardeşlerine satacağını, onlarında makineleri İran’a götüreceğini iddia etti.

5- RAKS

Maxell, Kodak, JVC gibi dünya devleriyle rekabet eden Raks iflas etti. İzmir 3. Asliye Ticaret Mahkemesi 3 Mayıs 2007 tarihinde, alacaklı kuruluşların başvurusu üzerine İzmir Ticaret Sicil Müdürlüğü’ne kayıtlı Raks Elektronik, Raks Elektrikli Ev Aletleri, Raks Holding, Raks Dış Ticaret ve Rapak Baskı ve Ambalaj’ın ayrı ayrı iflaslarına karar verdi.

Mahkemenin iflas kararının beklendiğini belirten Raks Holding Yönetim Kurulu Başkanı Aslan Önel, bölgeye büyük katkı sağlayan tesisin ekonomiye yeniden kazandırılması için çaba harcayacaklarını söyledi. Türkiye’nin en önemli şirketlerinden biri olan Raks, 1999-2000 yıllarında yaşadığı mali krizi aşamadı. Borçlu olduğu bankalarla anlaşma imzalamasına rağmen darboğazı aşamayan Raks hakkında birçok iflas ve alacak davası bulunuyordu.

1964 yılında kurulan Raks Grubu, Manisa’da yüksek teknolojiye sahip üretim tesislerinde yaptığı kaliteli üretimle dünyada tanınan bir marka olmuştu. 5 kıtada 55 ülkeye ihracat yapan ve uluslararası pazarlarda rekabet ettiği Maxell, Kodak, JVC ve Aiwa gibi markalar için de Türkiye’de üretim yapıyordu. Yılda ortalama 140 milyon adet audio kaset, 75 milyon adet videokaset, 20 milyon CD ve 20 milyon adet CD/DVD-R üretim kapasitesine sahip olan Raks Elektronik son 20 yıl içinde ortalama yüzde 82 kapasite kullanım oranına ulaştı. Raks mobil telekomünikasyon, manyetik, optik ürünler ve elektrikli ev aletleri olarak üretim, Raksotek ve D&R mağazaları olarak satış pazarlama, televizyon ve radyo kanalları ve yayıncılığı olarak medya ve savunma sanayinde faaliyet gösteriyordu. Raks 1985 yılında Berlin’de dünyanın en büyük elektronik fuarı olan IFA’ya katılmış ilk Türk firması ünvanına sahipti. GSM pazarının geliştiği 1994 yılı ortasında araştırmalar yapmaya başlayan Raks, 2000 yılında ilk cep telefonunu piyasaya sürdü. Geçtiğimiz yıla kadar 14 model cep telefonu geliştiren Raks, son olarak görüntülü cep telefonunu çıkartma hazırlığındaydı.

9. Cumhurbaşkanı Süleyman Demirel, 1999 yılında ekonomiye katkılarından ötürü Raks Grubu Kurucusu ve Yönetim Kurulu Başkanı Aslan Önel’i ‘Devlet Üstün Hizmet Nişanı’yla ödüllendirmişti. Ağustos 1993’te ilk halka arzı geçekleştiren Raks Elektronik 1995 yılında Nasdaq’ta kote olmuş ilk Türk şirketi unvanına da sahip.

Kasetçilik sektöründe güçlü bir şirket olan Raks, Ebru Gündeş, Emel Sayın, Bülent Ersoy, Sezen Aksu, Ajda Pekkan, Nükhet Duru gibi isimlerle çalışmıştı.

RAKS, bankalara ve işçilerine olan 150 milyon dolarlık borcunu ödeyemeyince 1999’da üretimini durdurmuştu.

Elektronik devi Raks’ın çöküşüne Asya ve Rusya krizi ve Marmara depremi nedeniyle iç piyasada yaşanan daralmanın neden olduğu belirtilmişti. O dönemde şirketin genel müdürü olan Nedim Aysan, “1998’de Rusya’yı da etkileyen ekonomik krizle birlikte biz de darboğaza girdik. Bankalardan kredi aldık, kredilerin faizleri yüzde 200’den jet hızıyla yüzde 320’ye çıktı. Yılda 150 milyon dolarlık ihracat yapan şirket, teminatlarına rağmen haciz işlemleriyle karşı karşıya kaldı. Hisse satışlarımız dibe vurdu” demişti.

6- PANGER

Kayserili Germirli ailesine ait hazır giyim firması Panger iflas etti. Alacaklılar tasfiye masası önünde kuyruk oluşturdu. En büyük alacaklılar ise Vakıfbank, Finansbank, TEB ve YKB

Panger Giyim, Türkiye"nin köklü hazır giyim şirketlerinden birisi. 1981 yılında kurulan şirket, çok değil 2 yıl önce 600 kişiyi istihdam ediyor, yıllık 35 milyon avro"luk ihracat yapıyordu.

Sosyete dünyasının da yakından tanıdığı Germinli ailesine ait Panger Giyim için sonun başlangıcı beklide teşvik kapsamı dışında kalan Karabük’e yaptığı 5,5 milyon avro"luk yatırım oldu. Şirket, 2005 yılında faaliyete geçen Karabük tesislerini krediyle tamamladı. Bölge teşvik kapsamı dışında kalınca da borçlarını ödeyemedi. Ardından banka takipleri başladı. Şirket yönetimi 2006’da önce iflas erteleme kararı aldı. Ancak durumunu düzeltemedi ve kısa bir süre önce de iflas ettiğini açıkladı. Şimdi tasfiye masasının önünde başta Vakıfbank, Finansbank, TEB, ve YKB olmak üzere bir çok alacaklı sırada bekliyor.

Alacaklılar arasında, Panger Giyim"in bol miktarda kumaş aldığı Bossa, Dolsi, Rotateks gibi sektörün önemli firmaları da var.

Panger Giyim"in sahibi Germirliler, Kayseri kökenli ünlü bir aile. Hayırsever işadamı rahmetli Kadir Has ve Halit Narin’in akrabaları. Kamuoyu aileyi 2003 yılında Ali Kamil Germirli’nin rekor tazminatlı boşanma davasıyla tanıdı. Panger Giyim’in ortağı Ali Kamil Germirli, 31 yıllık eşi Zühre Germirli’den 650 bin avro tazminat, 10 bin avro aylık nafaka ile iki çocuğu için de 25 yaşına kadar yıllık 25 bin avro ödemeyi kabul ederek boşanmıştı.

İflasa giden süreci şirketin yetkili ortağı Hayri Erol Germirli’ye sorduk. Kardeşi ve ortağı Ali Kemal Germirli gibi eşinden geçen yıl boşanan Hayri Erol Germirli, ‘Devlet teşvikli bölgelere yatırım yapın dedi. Devlet büyüklerinin sözlerine güvendik iflas ettik’ diyor. Germirli iflas süreciyle ilgili şunları aktarıyor:

"Devlet büyükleri teşvikli bölgelere yatırım yapın" dedi. Biz de yeni yatırımımızı Karabük’e yaptık. Sonra bu il teşvik kapsamında çıktı ve biz de bu yatırımda açığa düştük. Üzerine yüksek faiz düşük kur eklenince zarar giderek büyüdü. Kredileri ödeyemedik. Önce iflas erteleme kararı aldırdık. Sonraki süreçte şirkete kayyum atandı. Bu sürede borçlarımızı ödemeye çalıştık. Bir kısmını ödedik bir kısmını ödeyemedik. İflasımız nedeniyle birçok fason üretici de zora girdi. Neticede durumu düzeltemedik iflas ettik. Reel sektörün durumu bu. Bizim iflasımız reel sektörün aynası niteliğindedir. Şimdi ABC giyim’de danışmanlık yapıyorum."

Ali Kamil ve Hayri Erol Germirli kardeşlerin şirketi zora girince, birçok iddia da ortaya atılmaya başlandı. Piyasa"da, Hayri Erol Germirli’nin eşi Şelale Germirli’den boşanmasının hileli olduğu, alacaklılarından mal kaçırmak için böyle bir yöntemin kullanıldığı konuşuluyor. Yine iddialara göre, Erol Şelale Germirli çifti halen birlikte yaşıyormuş. Germirli’nin mal varlığının büyük bir kısmını Şelale Germirli ve kardeşi üzerine geçirdiği iddia ediliyor.

Bir başka iddia ise Hayri Erol Germirli’nin, şoförü Ahmet Sarı, sekreteri Nurten Sasa ve muhasebecisi Ömer Usta’ya ‘ABC hazır Giyim Sanayi ve Dış Ticaret A.Ş’ unvanıyla şirket kurdurduğu şeklinde.

7-WEBLEBI.COM

Türkiye’de çevrimiçi alışveriş pazarının önde gelen firmalarından birisi olan Weblebi.com yakın zamana kadar çalkalanıyordu. Firmanın iflas ettiği, edeceği ve sitenin kapatılacağına dair söylentiler vardı. Ülke gidişatının ekonomiye yansımasından mıdır bilinmez, söylentiler gün geçtikçe arttı ve 5 Ağustos 2008 günü öğle saatlerinde yapılan resmi açıklamayla Weblebi.com sitesi çevrimiçi alışveriş hizmetini sona erdirdi. Yasal düzenlemenin yetersiz olması ve denetmenin yeteri kadar yapılamaması sebebiyle insanların çevrimiçi alışveriş yapmaktan çekindiğini görmek hiç de zor değil. Siyasi belirsizliğin ekonomiye doğrudan yansıdığı Türkiye koşullarında ayakta duramayan Weblebi.Com yetkilileri ise aşağıdaki resmi açıklamayı yayınladılar. 

Sayın Müşterilerimiz, 2003 yılından beri faaliyet göstermekte olan Weblebi.com, maalesef son dönemdeki bazı olumsuz olayların neticesinde ticari hayatını 05.08.2008 tarihinde sonlandırmak zorunda kalmıştır. Maalesef Türkiye’nin ve dünya piyasalarının içinde bulunduğu ekonomik zorluklar ve özellikle son dönemde internet alışveriş sektöründe bazı önemli firmaların zora girerek faaliyetlerine son vermeleri, ürün tedarikçilerinin ve bankaların sektöre olumsuz bakmalarına sebep olmuş ve tüm bunlar zincirleme olarak firmamızı faaliyetlerini sürdüremez duruma getirmiştir. 

Sadece 2008 başından bugüne kadar 30.000’den fazla siparişi başarıyla sorunsuz olarak müşterilerine teslim etmiş olan Weblebi.com, yakın dönemde sınırlı sayıda siparişi teminci firmalarla yaşanan sıkıntılardan dolayı müşterilerine teslim edememiştir. Her zaman müşteri memnuniyetini en yüksek seviyede tutmayı ilke edinmiş olan firmamız, bu durumdan alışveriş yapmış siz müşterilerimizin herhangi bir zarar görmemeleri açısından sizi haklarınız konusunda bilgilendirmek istemektedir. Aşağıdaki adımları uygulamanız durumunda, verdiğiniz siparişle ilgili bir mağduriyetiniz olmayacaktır:

- Öncelikle, vermiş olduğunuz siparişin kargoya verilip verilmediğini Weblebi.com sipariş takibi sayfasından kontrol ediniz. http://www.weblebi.com/Siparislerim.aspx

- Şayet verdiğiniz siparişiniz Weblebi.com tarafından henüz kargo şirketine teslim edilmemişse, tüketici olarak öncelikle yapmanız gereken sitemizden yapmış olduğunuz alışverişte kullandığınız kredi kartının bağlı olduğu bankaya bir itiraz dilekçesi yazarak ilgili tutarın kredi kartınıza iade edilmesini talep etmektir.

- Mastercard/Visa kuralları gereğince eğer siparişinizin kargo fişi ibraz edilemiyorsa, bankanız kredi kartınıza bu meblağı iade edip, firmamız hesabından ilgili tutarı tahsil etmekle yükümlüdür. Bu açıdan her durumda siz tüketici olarak mağdur olmadan sipariş tutarınızın tamamını iade olarak alabileceksiniz.

- Daha önce satın almış olduğunuz ve size teslim edilmiş tüm ürünler üretici ya da ithalatçı firma garantisi altındadır. Yasal garanti süresi içersinde herhangi bire sorun yaşamanız durumunda, üretici ya da ithalatçı firma ürününüzdeki kusuru telafi etmekle yükümlüdür. 

Tarafınıza yaşattığımız bu olumsuz durum için çok özür diler, bu konuda her türlü sorunuz için bundan sonra bilgi@weblebi.com adresine mail atabileceğinizi belirtmek isteriz Saygılarımızla.

8- TIFFANY&TOMATO

Gençlere yönelik ucuz ürünleriyle tanınan Tiffany & Tomato, 35 milyon dolarlık borç yüküyle krize girdi. Sedat Onur'un sahibi olduğu şirket hakkında alacaklı bankalar yasal işlem başlattı.

Türkiye'de ucuz ürünlerle gençlerin gözde markalarından biri olan Tiffany & Tomato'nun yaratıcısı Sedat Onur, bankalara ve üretim yaptırdığı atölyelere olan borçlarını ödeyemeyince, zor duruma düştü. 

Onur'un başta Yapı Kredi olmak üzere Garanti Bankası, Sümerbank, Esbank, Toprakbank, Kapital ve Bankekspres ile bazı factoring şirketlerine olan borcunun 35 milyon doları (yaklaşık 6 trilyon lira) bulduğu öğrenildi. Yapı Kredi, Garanti ve Sümerbank kredi borçlarını ödeyemeyen Sedat Onur hakkında yasal işlemlere başladılar.

Onur'un, vadesi gelen çekleri geri dönerken, tekstil ve hazır giyim piyasasında bir anda Tiffany & Tomato şoku yaşandı. Onur'a çalışan ve büyük alımlar yaptığı yaklaşık 200 kadar atölye sahipleri de alacaklarının peşine düştü. 

Piyasada ucuz mallarıyla tanınan ve tamamen iç piyasaya yönelik çalışan Tiffany & Tomato'nun Türkiye genelinde 500 satış noktası bulunuyor. Bu haliyle Tiffany & Tomato, Türkiye'nin en yaygın perakende satış zincirine sahip bulunuyor. Franchising sistemiyle çalışan kendisine ait de 55 mağazası var.

Tekstil piyasasının önde gelen isimleri, Sedat Onur'un zor duruma düşmesini plansız ve hızlı büyümesine bağladılar. Onur'un maliyetinin altında fiyatlarla pazara girdiği ve sektöre kafa tuttuğunu vurgulayan tekstilciler, Tiffany & Tomato'nun bugüne nasıl geldiğini şöyle özetlediler:

Sedat Onur, piyasada en fazla satan firma olmak uğruna, maliyetine ya da maliyetinin altında mal satıyordu. Maliyetinin altında mal satan her tekstilcinin bu duruma düşmesi kaçınılmazdır. Buna yönetimsel hatalar ve ekonomide yaşanan genel sıkıntılar da eklenince sonuç Sedat Onur için kaçınılmaz oldu.’’ 

Tiffany & Tomato'yu franchising sistemiyle büyüten Sedat Onur, bu sistemin ruhuna aykırı bir hata yaparak, franchise verdiği mağazalara rakip oldu. Böyle olunca da, kendi mağazalarıyla franchise verdiği mağazalar arasında büyük kavgalara neden oldu.

Sedat Onur, daha önce yayınlanan söyleşilerinde, üretim politikasını şöyle anlatıyordu:

Bu işi bizden daha iyi yapan ve makine parkuru çok iyi olan atölyeler var. Ayrıca bu atölyelerin yetişmiş insan gücü var. Tüm bunlar hazırda varken neden üretime geçeyim. Bugün biz sadece koleksiyonlar hazırlıyoruz. Tabii satış ve pazarlamada bize ait. Firma olarak bu üretim modeliyle 1995 yılında 6 trilyon liralık ciro gerçekleştirdik. Markanızı oturttuktan, satış ve pazarlama ağınız iyi kurulduktan sonra, üretim yapmanız gerekmiyor. Çünkü Türkiye'de bu alanda üretim yapan yeterince atölye var.

Tekstil ve hazır giyim sektörüne eski basketbolcu Barış Küce ile ortak kurduğu şirketle giren Sedat Onur, daha sonra kendi yirketini kurarak, ortaklıktan ayrıldı.

1980'li yıllarda toptancılık yaparken yarattığı iki ayrı markayı birleştirerek Tiffany & Tomato mağazalar zincirinin ilk halkasını açtı. Şu anda Sedat Onur'un eşi Zeynep Onur ile ortak, İstanbul Ticaret Odası'na kayıtlı üç şirketi var. Bunlardan Seteks Giyim Sanayi, 1985 yılında 100 milyar lira sermaye ile kurulmuş. Seteks, Tiffany & Tomato mağazalarında satılan ürünlerin fason üretilmesini organize ediyor. Yine 1985 yılında 10 milyar lira sermaye ile kurulan Tomato Giyim Sanayi ise satış ve pazarlamayı yürütüyor. Sedat Onur'un, Arma Tekstil adıyla bir şirketi daha var.

9- DEMİRBANK

El konulup tarihe karışan Demirbank'ın macerası diğerlerinden ayrılıyor. Demirbank, yüklü devlet tahvili ve Hazine bonosu alımıyla 2000'de faizlerin düşmesinde rol oynadı.

2000 Kasım'ında kriz patladı, faizler yükseldi. Elinde yüklü miktarda düşük faizli devlet kağıdı kalan Demirbank, sıkıntıya girdi. Cıngıllıoğlu önce Demirbank'ı, ardından Ulusalbank'ı kaybetti.

Demirbank, Türkiye'nin en büyük beş bankasından biri haline geldikten sonra 2000 yılı Kasım ayında yaşanan likidite krizi ile Tasarruf Mevduatı Sigorta Fonu'na (TMSF) devredildi. Demirbank'ın eski sahibi Halit Cıngıllıoğlu, Demirbank'ın TMSF'ye devrinden yaklaşık 3 ay sonra 27 Şubat 2001'de ikinci bankası olan Ulusalbank'ı da yitirdi.

Bankanın TMSF'ye devri ile ilgili dönem, Hürriyet'in 9 Ekim 2002 tarihinde yaptığı ‘‘Batan bankalar her Türk'ün cebinden 246 dolar götürdü’’ haberinde Demirbank için verilen bilgilerden sonra Halit Cıngıllıoğlu adına yapılan açıklamayla gün ışığına çıktı.

2000 yılı Kasım ayına kadar devlet iç borçlanma senetlerinde en büyük resmi piyasa yapıcı banka konumunda olan Demirbank, aynı ayda Standard and Poor's'un yaptığı derecelendirmede ‘B artı’ ile bankacılık sektöründeki en yüksek notu aldı.

Demirbank, aynı dönemde 110 milyon dolarlık yurt dışı sendikasyon kredisi de aldı. Alınan bu kredi, daha sonraki günlerde, piyasalardaki dalgalanma başlayana kadar Demirbank'ın mali bünyesindeki güçlülüğün bir ispatı olarak gösterildi. 

Yine 2000 yılı Kasım ayında 76.7 trilyon lira brüt kárı olan Demirbank, Halit Cıngıllıoğlu adına yapılan açıklamaya göre bazı yerli ve yabancı bankaların manipülatif girişimleri sonucunda yükselen faizleri, Merkez Bankası indirmekte geç kaldığı için tüm bankacılık sistemi gibi sıkıntıya girdi. Kasım ayında Merkez Bankası'nın düşürmek için müdahale etmediği faizler, Kasım'dan yaklaşık dört ay kadar sonra faizlere yapılan müdahale ile düşürülmeye başlandı. Aslında, 2000 yılında uygulanan kur çıpasına dayalı programın terk edilmesiyle birlikte başlayan faiz müdahalesi halen devam ediyor.

Demirbank, taşıdığı ve teminat olarak verdiği bono portföyünün fonlamasını Merkez Bankası'ndan gerçekleştiriyordu. Demirbank'ın portföyünün fonlamasını Merkez Bankası aniden kestiği için yükümlülüklerini yerine getiremez duruma düştü ve TMSF'na devredildi.

Cıngıllıoğlu adına yapılan açıklamada bu gelişme şöyle özetlendi: ‘‘Özetle Hazine'nin borç senetlerini Merkez Bankası artık fonlamayacağını belirterek arada özel bir bankayı sıkıştırmış ve adeta manipülatif girişim yapan bankaların amaçlarına hizmet etmiştir. Daha sonra Merkez Bankası bu tutumunu da değiştirmiş ve halen Hazine bonosu karşılığı sınırsız fonlama sağlamaya başlamıştır.’’

Resmi raporlara göre TMSF'ye devir tarihi itibariyle Demirbank'ın zararının iki ayrı yöntemle hesap edildiğinin yer aldığı açıklamada, bunlardan birinin eldeki Hazine bonolarının biriken faizleriyle hesap edilmesine dayandığı, bu yöntemle yapılan hesap sonucunda zararın 290 trilyon lira olduğu belirtiliyordu. Bankanın özkaynaklerinin devir tarihinde 208 trilyon lirayı bulması nedeniyle de bu yöntemle yapılan hesaba göre bankada sermaye açığı oluşmuyordu.

İkinci yöntemde ise biriken faiz yerine piyasa şartları dikkate alınarak, realize edilmemiş rakam hesaplanmıştı ve o rakama göre de bankanın zararı 440 trilyon liraydı.

Tamamı piyasadaki faiz yükselişi sonucunda Hazine bonosundan kaynaklanan bu zarar 22 Kasım ile 5 Aralık arasındaki iki haftada gündeme gelmişti. Bunlara ilave olarak her iki zarar rakamının belirlenmesinde vadeli geçen kredilere ilave 80 milyon dolar gider ayrılmış, ancak bunların da büyük bölümü daha sonra tahsil edilebilmiş ve bu nedenle Demirbank'ta oluşan zarar daha da küçülmüş.

Demirbank'ın TMSF'ye devrinde zarar rakamının özkaynaktan düşük olması, piyasadaki manüpilatif girişim nedeniyle tamamen Hazine bonosundan kaynaklanması, bankanın kendi grubuna kredilerinin yüzde 1'in altında kalması nedeniyle aktif kalitesinin çok yüksek olması dikkate alınarak, BDDK'nın gerçekleştirdiği genel kurul, 2000 yılında görev yapan tüm eski yöneticiler ve Halit Cıngıllıoğlu'nun ibra edilmesiyle sonuçlandı. 

Demirbank, TMSF'ye Bankalar Kanunu'nun 14'üncü maddesinin 3'üncü bölümü nedeniyle devredildi. Bu madde, bankaların gelir-gider dengelerinin bozulması halinde Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu'nun (BDDK) devreye girerek, ilgili bankayı TMSF'ye devretme dahil bütün tedbirleri alıp, uygulamaya yetkili kılıyor. Egebank, Etibank, Yurtbank, BankKapital gibi bankalara el konulurken ise Bankalar Kanunu'nun 14'üncü maddesinin 3'üncü fıkrasının yanısıra 4'üncü fıkrası da uygulandı. Bu fıkra, kamuoyunda ‘‘hortumculuk’’ olarak tanımlanan, ‘‘banka kaynaklarının patron şirketlerinin lehine sınırları aşarak kullanılması’’ anlamına geliyor.

Demirbank, TMSF tarafından 350 milyon dolara HSBC'ye satıldı. Halit Cıngıllıoğlu adına yapılan açıklamada bu bedelin 200 milyon dolarının defter değeri üzerine ilave edilen kár olması itibariyle şerefiye olarak açıklandığı hatırlatıldı. Açıklamada ayrıca, Demirbank'ın iştiraklerinin 100 milyon dolara satıldığı, hissedar ailenin 50 yılda biriken ve defter değeri düşük olan ancak piyasa değeri 100-150 milyon dolar olan gayrimenkullerinin de TMSF'ye kaldığı belirtildi. Açıklamada, bu durumda devletin Demirbank'ın satışından en az 200 milyon dolar kár ettiği de yer aldı.

Demirbank'ın HSBC'ye satışı sonrasında HSBC Grubu'nun CEO'su Keit R. Whitson, Türkiye'ye gelmiş ve bir açıklama yapmıştı. Whitson o açıklamasında, ‘‘Türkiye, iş yapmak için heyecan veren bir ülke. Doğru bir karar verip, Türkiye'ye geldik. Ancak, HSBC de Türkiye için bir armağandır. Bizim gibi armağanlar çoğaldıkça Türkiye düze çıkacak’’ demişti.

Demirbank'ı ucuz satın aldıkları görüşlerine katılmayan Whitson, ‘‘Bize göre Demirbank'ı doğru bir fiyattan satın aldık. Hükümetle görüşmeler yaptıktan sonra o dönem için makul ve doğru bir fiyat verdik’ dedi.

Bir gecede gerçekleştirilen operasyon sonucunda Demirbank'ın 176 şubesindeki toplam 39 bin mevduat hesabı dosyası, Bayındırbank'a aktarılmıştı. Bunun sonucunda 230 trilyon liralık hacme sahip Bayındırbank, bir anda 4 katrilyon liralık bankaya dönüştü.  

10- LİO YAĞ

Borsadaki manipülasyon, zeytinyağı ve bitkisel yağ üreticisi Lio Yağ'ı sıkıntıya soktu.

Şişli Cumhuriyet Başsavcılığı'nın yürüttüğü soruşturma kapsamında Lio Yağ hisselerinde yaptıkları işlemlerle manipülasyon, kara para ve dolandırıcılık suçlamasıyla karşı karşıya kalan şirketin iki büyük ortağı Ragıp Arsan ve Şevket Aksoy hakkında tutuklama kararı çıkmasının ardından, alacaklı bankalar haciz işlemlerine başladı.

Edinilen bilgilere göre Lio Yağ'a 31 milyon dolar kredi kullandıran bir banka ile 3 milyon dolar kredi kullandıran başka bir banka şirketin iş makineleri ve ürün stoklarına haciz için girişimde bulundu.

Şirkete yakın kaynaklar mevcut durumda Lio Yağ'ın yaklaşık 35 milyon dolar civarındaki banka borçlarının geri çağrıldığını, şirkette 2.6 milyon dolar kredi kullandıran bir bankanın ise henüz haciz işlemi başlatmadığını söyledi.

Bazı faktöring şirketlerinin de 1 milyon dolarlık alacağı için takibe geçtiği öğrenilirken, tedarikçilerin ise henüz Lio Yağ aleyhine bir işlem yapmadıkları öğrenildi.

Lio Yağ'ın ortakları geçtiğimiz ay MASAK'ın yürüttüğü soruşturma çerçevesinde Şişli Cumhuriyet Başsavcılığı'na ifade vermişti. Savcı Mecit Ceylan, Asliye Mahkemesi'nin soruşturulan 24 kişiden 19'unu serbest bırakmasına itiraz etmişti. İtirazı görüşen üst mahkeme serbest bırakılan 17 kişi yanı sıra Aksoy ve Arsan hakkında tutuklama kararı çıkardı.

Şirket çalışanları Ragıp Arsan ve Şevket Aksoy'a kendilerinin de ulaşamadıklarını belirtti. Alacaklı şirketler de Lio'da muhatap bulamıyorlar. Telefonları stajyer bir çalışan açıyor.

 

Başlatılan haciz işlemleri sonucunda Lio Yağ'da üretim de durmuş durumda. Yaklaşık 150 kişinin çalıştığı şirkete gelenler karşılarında muhatap bulamıyor.

Borsa şirketi Lio Yağ'ın borsadaki işlem sırası 27 Temmuz'dan bu yana kapalı. Hakkında karar çıkan yönetim kurulu üyesi Namık Atasayar'ın da istifa ettiği öğrenildi.

Lio Yağ bir süredir İngilizlerle ortaklık görüşmeleri yürütüyordu. Ancak şirketin içine düştüğü durum ve zedelenen kurum imajı nedeniyle İngilizlerin ortaklık fikrine uzak durması da şirketteki sıkıntılı süreci hızlandırdı.

Mali Şube ekipleri bazı borsacıların İMKB'de işlem gören Lio Yağ, Koniteks, Emek Elektrik, Okan Tekstil, Ünal Tarım ve Mert Gıda hisselerinde manipülasyon yaptıkları iddiasıyla operasyon başlatmıştı.

Aralarında yasaklı oyuncu, aracı kurum sahipleri ve bazı patronların da bulunduğu 26 kişi gözaltına alınmıştı. Operasyonda oyuncu Mehmet Tahir Görpeoğlu, Mecnur Çolak Murat İlgeç, Can Dilmener ve Yalçın Kaya tutuklandı. SPK'nın hazırladığı raporda bazı işlemler anlatılırken Lio Yağ, Ünal Tarım, Mert Gıda, Okan Tekstil ve Koniteks'in ortaklarından yapılan işlemler karşılığında komisyon alındığına ilişkin tespitler yer alıyor. Bazı işlemler raporda şöyle anlatılıyor:

Lio Yağ'ın bedelli sermaye artırımı sırasında yapılan operasyonda, Mehmet Tahir Görpeoğlu, şirketin patronları Ragıp Arsan ve Şevket Aksoy ile anlaştı.

İşlemler Murat İlgeç, Can Dilmener, Mehmet Tahir Görpeoğlu ve Mecnur Çolak tarafından kullanılan hesaplar üzerinden yapıldı. Bu işlem karşılığı alınan 17 milyon YTL'nin yüzde 10'una karşılık gelen 1.7 milyon YTL komisyon alınarak, bu 4 kişi arasında paylaşıldı.

1980 yılında İzmir’de kurulan firmanın 2001 yılında Türkiye’nin en büyük ilk 100 şirketi arasına girdi ve dünyada, hisse senetleri borsada işlem gören üç sıvı yağ şirketinden biri oldu. Lio zeytinyağı, 2003 yılına ait 47 milyon dolarlık toplam ihracatının 10 milyon dolarını Kuzey Amerika’da gerçekleştirdi. Lio, aralarında İtalya, İspanya, Norveç, ABD, Kanada, Brezilya, Arjantin, Suudi Arabistan, İsrail, Japonya, Çin ve Kore’nin de bulunduğu 40’dan fazla ülkeye ihracat yapıyordu.

11-KAYNAKÇA

http://www.armahaber.com/haber/sonmez-flament-uretimi-durduracak/

Vatan Gazetesi 01.07.2008

http://www.tumgazeteler.com/?a=128625

Yeni Çağ Gazetesi  28.11.2008

http://www.ekonews.com/index.php?page=sub&pageid=6291&supplement=6

http://www.haber3.com/news_detail.php?id=236020&interstitial=true

http://www.mikro-pc.com/weblebi.html

http://webarsiv.hurriyet.com.tr/1997/09/12/9386.asp

http://www.milliyet.com.tr/1998/02/19/t/ekonomi/eko01.html

http://webarsiv.hurriyet.com.tr/2002/10/31/201283.asp

http://www.izmirliyiz.com/haber_948-lio-yag-iflas-etti.html

http://www.milliyet.com.tr/2006/08/01/ekonomi/eko02.html